Revista LIBRA
Manejar las diferencias II
por el Dr. Damián D'ALESSIO

En nuestro artículo anterior nos referimos a la importancia de lograr una armonía de conjunto dentro de las relaciones internas de una empresa, ante la existencia del conflicto que aparece de forma inevitable por los intereses contrapuestos que en ella existen.

Señalamos los problemas que ocurren más comúnmente, y su enlace con la tarea del mediador que podría resumiese en el principio de " transformar el conflicto en cooperación ".

Finalmente hemos comentado las preferencias actuales de las grandes empresas, que tienden a contratar a instituciones privadas especialistas en mediación. La actividad desarrollada por estas organizaciones es fundamentalmente de dos clases: a) de capacitación al personal para que éste pueda entender y resolver sus diferencias por sí mismo, y b) de mediación, interviniendo como terceros ajenos a la estructura para brindar su profesionalidad en el conflicto entre ambas partes.

Contaremos ahora brevemente lo que el movimiento denominado Resolución Alternativa de Disputas (R.A.D.) ha hecho y continúa haciendo para que las empresas logren un mejoramiento en su productividad, servicios, rentabilidad, posición en el mercado y recursos. Una condición necesaria, aunque no suficiente, es tener previsto un sistema eficiente para resolver los reclamos, las quejas, las medidas de fuerza, las demandas y sus réplicas, es decir todo aquello que pueda representar un enfrentamiento de intereses.

Un mecanismo eficaz dentro de la empresa.

Cuando William Ury, experto negociador mundial y co-creador del Proyecto de Negociación de Harvard, estuvo en Argentina el año pasado, el grupo de docentes y profesionales de la Fundación LIBRA tuvo oportunidad de colaborar con él en sus actividades dirigidas a las empresas. En esa circunstancia nos comentó que hay tres grandes modos de resolver los Conflictos: sobre la base de los intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base del poder. Reconciliar intereses, en general, es menos costoso que determinar quién tiene razón, lo que a su vez, es menos costoso que identificar quién es el más poderoso.

Esto no significa que focalizar el conflicto en los intereses sea invariablemente mejor que hacerlo sobre los derechos o el poder, sino que, simplemente, suele ser la forma menos costosa para llegar a un acuerdo, a una mayor satisfacción con el resultado, a disminuir la tensión en la relación y la posibilidad de recurrencia.

De la proporción en que concurren en una organización estas tres formas de resolver conflictos resultará la eficacia o ineficacia del sistema que tenga previsto. Si la mayor parte de las disputas se resuelven por el poder, algunas por quién tiene razón y unas pocas conciliando intereses, el sistema acusa enfermedad; lo contrario evidencia salud. Las empresas, como organizaciones humanas, están comprendidas dentro del esquema, y les es aplicable la regla: reconciliar intereses es un síntoma de salud dentro de la sociedad.

Diagnóstico del sistema.

Determinar cómo está funcionando la resolución de los conflictos en una empresa, implica hacer el diagnóstico del sistema existente. Para ello es necesaria cierta información:

1. Identificar qué hechos generan recurrentemente conflictos. ¿Quiénes son las partes? ¿Cuántas disputas ocurren?

2. ¿Cuál es el tratamiento que reciben? ¿Qué procedimientos se usan y con qué frecuencia? ¿Cuáles son el costo y los beneficios de estos procedimientos.?

3. ¿Por qué se usan determinados mecanismos y no otros? ¿Qué papel desempeñan los tribunales, las confrontaciones de poder y otros procedimientos costosos? ¿Qué obstáculos impiden las negociaciones basadas en intereses?

Las respuestas a estos interrogantes proveen, dice Ury, un mapa de los procedimientos de resolución de conflictos existentes entra organización. A partir de allí comienza el trabajo. Se trata de diseñar un sistema que sea efectivo y con el menor costo posible, no sólo en términos económicos, sino de bienestar y productividad.

El pasados negro como el carbón.

Un ejemplo del funcionamiento del diagnóstico y del diseño de un sistema de resolución de conflictos efectivo es desarrollado por Ury, Brett y Gloldberg en algunos capítulos del libro Getting Disputes Resolved. La experiencia vivida en la industria carbonífera en los Estados Unidos a comienzo de los ochenta puso a prueba la practicidad que el movimiento de la R.A.D. ya venía ofreciendo a otros sectores de la sociedad norteamericanas(3). Se había llegado a una situación límite y no se encontraba una provechosa salida para las partes ni mecanismos que pudieran controlar, regular y resolver los conflictos en las minas en forma razonable. Los obreros recurrían con frecuencia a intempestivas huelgas con el altísimo costo que traen aparejadas estas medidas de fuerza.

La incorporación de la mediación, seguida por un arbitraje no vinculante (4) en el diseño del sistema, trajo aparejado no sólo reducción en los costos, tiempo, recursos y procedimientos sino indirectamente, una reducción del conflicto.

(1) Revista LIBRA, Año 1, Nº 2, verano 1992, págs. 16,17 y 18.
(2) Jossey-Bass Publishers, 24 ed., San Francisco, 1.989.
(3) Idem 1, págs. 55 y 56.
(4) Revista LIBRA, Año 1, Nº 1, primavera 1992, pág.57.

Damián D'ALESSIO
Abogado. Profesor Adjunto de Filosofía General del Derecho en la U.B.A. Integrante del Grupo "QUANTUM" (Investigación sobre cuantificación de daños con apoyo informático)